{"id":5256,"date":"2020-11-04T12:26:21","date_gmt":"2020-11-04T11:26:21","guid":{"rendered":"https:\/\/dyrecta.com\/lab\/?p=5256"},"modified":"2020-11-04T16:31:41","modified_gmt":"2020-11-04T15:31:41","slug":"leadership-durante-la-crisi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dyrecta.com\/lab\/leadership-durante-la-crisi\/","title":{"rendered":"Come mantenere la Leadership durante la crisi"},"content":{"rendered":"

CREAZIONE DI UNA RETE ROBUSTA<\/strong><\/p>\n

Le organizzazioni di vario tipo e grandezza si stanno organizzando per creare delle torri di controllo, “centri nervosi”, che si occupano della gestione delle operazioni critiche dell\u2019azienda e delle opportune risposte alle urgenze o ai possibili problemi posti dalla crisi.<\/p>\n

I team sono dei gruppi specializzati in fornire delle risposte rapide, prendendo delle decisioni sulla base della loro esperienza e con una velocit\u00e0 maggiore, pensando a come poter replicare questo sforzo in altre parti della loro organizzazione.<\/p>\n

Per la creazione di un team coeso e adattabile, unito da uno scopo comune, che raccolga informazioni, concepisca soluzioni, e le metta in pratica per produrre dei risultati di valore, possiamo seguire questi passi suggeriti dall\u2019agenzia di consulenza manageriale Mckinse:<\/p>\n

    \n
  1. Formare rapidamente i team<\/u><\/strong> (e per un periodo di tempo prestabilito) e man mano che si procede, considerando che affronteranno le priorit\u00e0 strategiche attuali e le sfide chiave che l’organizzazione.
    \nIl modello usato per la formazione degli stessi deve essere flessibile, per cambiare quando \u00e8 necessario. Il processo non deve pretendere la perfezione ma che si corregga rapidamente la rotta, quando \u00e8 presente un errore.
    \nLa rete stessa deve essere formata per apprendere, utilizzando le informazioni per aggiornare azioni e strategie, stimolare la sperimentazion<\/strong>e, l’innovazione e l’apprendimento simultaneamente tra molti team, proprio come una rete neurale in cui l’intero “cervello” \u00e8 molto pi\u00f9 intelligente della somma delle sue parti. Nel contesto della crisi COVID-19, i team iniziali potrebbero concentrarsi sulla protezione della forza lavoro, sui rischi della catena di approvvigionamento, sul coinvolgimento dei clienti e sugli stress test finanziari.
    \n\u00c8 importante lanciare due gruppi in particolare: un team di intelligence, che si assicura che la rete abbia un alto livello di consapevolezza della situazione, e un team di pianificazione anticipata, che pensa attraverso gli scenari per il recupero e oltre.<\/strong>\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
      \n
    1. Levati di mezzo ma resta connesso. <\/u><\/strong>Dopo aver creato il gruppo iniziale di squadre, un leader deve passare all\u2019azione e garantire che la comunicazione multidirezionale avvenga, non solo tra i team all’interno della rete, ma anche tra questi team e il resto dell’organizzazione.
      \nPer fare ci\u00f2, dovrebbe esserci un costante coordinamento con il fulcro del team centrale, magari in riunioni quotidiane in piedi. L’hub centrale pu\u00f2 controllare i progressi compiuti e trovare modi per supportare i team e assicurarsi che stiano utilizzando principi di risoluzione dei problemi di primo ordine. In qualit\u00e0 di coach, i leader dovrebbero impegnarsi regolarmente con i team leader e i membri, risolvendo i blocchi e aiutandoli a superare le sfide.
      \nViene effettuato un bilanciamento continuo: man mano che la rete si forma e il numero di squadre aumenta e le squadre stabiliscono le proprie connessioni, il leader spinge l’autorit\u00e0 verso il basso e verso l’esterno, ma rimane anche strettamente coinvolto.
      \nL’obiettivo qui \u00e8 potenziare i team e supportarli allo stesso tempo, senza microgestione, come in una fase di training.<\/li>\n<\/ol>\n
        \n
      1. Difendere la trasparenza e l’autenticit\u00e0 radicali.
        \n<\/strong>Durante la pandemia di coronavirus, i leader hanno stabilito le priorit\u00e0 per le loro organizzazioni, uscendo dai canali tradizionali per procurarsi le attrezzature necessarie, essendo realistici riguardo alle sfide future.
        \nLa rete di team promuover\u00e0 un ambiente di collaborazione, trasparenza e sicurezza psicologica che \u00e8 cruciale per il suo successo.
        \nQuello che non dovrebbero fare \u00e8 punire le persone per aver fallito quando hanno corso dei rischi o escludere dalla conversazione coloro che hanno informazioni o competenze pertinenti.
        \nLe persone hanno bisogno di sentirsi invitate a condividere le loro idee dal gruppo<\/strong> affinch\u00e9 si verifichino le massime prestazioni.<\/li>\n<\/ol>\n
          \n
        1. Potenziare l’auto-organizzazione.
          \n<\/strong>Una volta stabilita la rete iniziale di team e dopo il supporto della leadership all’inizio del viaggio, la rete dovrebbe diventare autosufficiente e autogestita.
          \n<\/strong>In una rete ben funzionante, l’hub centrale rimane connesso a tutte le attivit\u00e0, ma evita di diventare un collo di bottiglia che rallenta la risposta.
          \n\u00c8 importante monitorare la rete di team potenziata perch\u00e9 comprenda solo le attivit\u00e0 pi\u00f9 rilevanti e non tutte le attivit\u00e0 dell’organizzazione. L’importanza dei rispettivi team e dei leader all’interno dei team si evolver\u00e0 in base ai cambiamenti nell’ambiente e non sulla designazione della leadership.
          \nNell\u2019organizzazione \u00e8 importante promuovere l’empatia, la comunicazione e un processo decisionale chiaro e indicare la strada per diventare un’organizzazione pi\u00f9 dinamica e agile lungo la strada riflettere sul tipo di organizzazione, cultura e modello operativo che vogliono mettere in atto, in modo che possano evitare di tornare ai precedenti modelli di comportamento e invece abbracciare la normalit\u00e0 successiva.<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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